Dialogare con i propri dipendenti
Perché le liste di controllo non vanno bene
8 maggio 2023 agvs-upsa.ch - Nella vostra azienda fate ripetutamente valutazioni del personale che non servono a nulla? Non è necessario che sia così. I proprietari di autofficine possono scoprire come avere un dialogo di successo e perché i dipendenti di solito chiedono una retribuzione maggiore nel corso AGVS Business Academy progettato a questo scopo da Roland Gasche.
Roland Gasche, comproprietario della Beratungsfirma Ashanti AG di Kirchberg BE.
cym. In molte aziende è prassi standard tenere una valutazione dei dipendenti una volta all'anno. Non c'è nulla di sbagliato in questa prassi. Ma se alla fine non si ottiene nulla, può essere frustrante per entrambe le parti. Nel caso dei proprietari di autofficine, c'è anche il rischio che le liste di controllo vengano utilizzate per mettere un segno di spunta dietro un punto già trattato, come nel caso del lavoro in officina. Ma non è così semplice, perché: «Abbiamo a che fare con delle persone», dice Roland Gasche, co-proprietario della Beratungsfirma Ashanti AG di Kirchberg BE. Dal 2018 trasmette consigli, documenti e messaggi motivazionali per un colloquio di valutazione di successo nel suo corso di un giorno «Dialogo – il nuovo colloquio di valutazione».
All'inizio, i partecipanti spesso si lamentano che i loro dipendenti chiedono uno stipendio più alto ogni anno, dice Gasche. Lui di solito risponde con calma: «Sì, certo che vogliono uno stipendio più alto». I sondaggi dimostrano, tuttavia, che non è la questione dello stipendio a occupare il primo posto, ma gli obiettivi chiari, la buona atmosfera e il modo in cui le persone interagiscono tra loro sono molto più decisivi quando si tratta di stabilire perché i dipendenti rimangono in un'azienda o la lasciano. Ma se diversi di questi punti non sono corretti, la questione del salario si ripresenta rapidamente, è convinto Gasche.
Apprezzamento e tenacia
Innanzitutto, è importante creare un'atmosfera in cui le persone si sentano a proprio agio. Ma una discussione è impopolare tra i dipendenti anche se rimane unilaterale e non porta a nulla, dice Gasche. È importante definire gli obiettivi annuali insieme al dipendente. E: «È poco utile se un'altra discussione avviene solo dopo un anno e poi si cerca il colpevole se gli obiettivi non sono stati raggiunti». È importante rivolgersi ai dipendenti più volte tra le riunioni principali. Questo include colloqui spontanei in azienda o inviti a pranzo. Una comunicazione corretta e trasparente, così come il rispetto e la fiducia, sono fondamentali. «Apprezzabili nei rapporti, ma severi nelle questioni da affrontare», così riassume Gasche.
Si tratta anche di esigere un certo grado di partecipazione alla discussione da parte della controparte. «Bisogna interessarsi alle opinioni dei dipendenti e chiedere cosa piace loro dell'azienda o cosa si può fare di meglio come supervisore». Gasche chiama questo prendersi cura dei dipendenti. «Questo è un compito centrale di un leader e se si dice che non si ha tempo per questo, si dovrebbe considerare se un'altra posizione in azienda non sia più adatta"», dice Gasche. Prestare attenzione alle persone significa anche osservare e fare domande. Anche i giovani di oggi sono diversi: «Vogliono avere voce in capitolo, contribuire a plasmare le cose e non limitarsi a seguire gli ordini.»
Integrare i dipendenti
È anche possibile stabilire il calendario generale o le regole che si applicano in azienda senza dare ai dipendenti la sensazione di trovarsi di fronte a un capo che siede sul suo cavallo di battaglia. Un modo semplice è quello di lasciare ai dipendenti la soluzione di un problema. «Se la sala relax non è in ordine, si può dire loro di presentare una proposta su come riordinarla in futuro», spiega Gasche. L'aspetto positivo è che in seguito non dovrete controllare l'attuazione del vostro piano. «I dipendenti portano avanti il loro suggerimento». Di solito funziona molto meglio.
Un'altra domanda frequentemente posta dai partecipanti al corso è come dovrebbe essere il foglio di intervista per un colloquio di valutazione. «Il questionario ha sempre tre facce», dice Roland Gasche. Uno sguardo al passato, uno sguardo al presente e uno sguardo al futuro, con particolare attenzione al raggiungimento degli obiettivi stabiliti di comune accordo. Esempi di questo tipo sono discussi nel corso.
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Roland Gasche, comproprietario della Beratungsfirma Ashanti AG di Kirchberg BE.
cym. In molte aziende è prassi standard tenere una valutazione dei dipendenti una volta all'anno. Non c'è nulla di sbagliato in questa prassi. Ma se alla fine non si ottiene nulla, può essere frustrante per entrambe le parti. Nel caso dei proprietari di autofficine, c'è anche il rischio che le liste di controllo vengano utilizzate per mettere un segno di spunta dietro un punto già trattato, come nel caso del lavoro in officina. Ma non è così semplice, perché: «Abbiamo a che fare con delle persone», dice Roland Gasche, co-proprietario della Beratungsfirma Ashanti AG di Kirchberg BE. Dal 2018 trasmette consigli, documenti e messaggi motivazionali per un colloquio di valutazione di successo nel suo corso di un giorno «Dialogo – il nuovo colloquio di valutazione».
All'inizio, i partecipanti spesso si lamentano che i loro dipendenti chiedono uno stipendio più alto ogni anno, dice Gasche. Lui di solito risponde con calma: «Sì, certo che vogliono uno stipendio più alto». I sondaggi dimostrano, tuttavia, che non è la questione dello stipendio a occupare il primo posto, ma gli obiettivi chiari, la buona atmosfera e il modo in cui le persone interagiscono tra loro sono molto più decisivi quando si tratta di stabilire perché i dipendenti rimangono in un'azienda o la lasciano. Ma se diversi di questi punti non sono corretti, la questione del salario si ripresenta rapidamente, è convinto Gasche.
Apprezzamento e tenacia
Innanzitutto, è importante creare un'atmosfera in cui le persone si sentano a proprio agio. Ma una discussione è impopolare tra i dipendenti anche se rimane unilaterale e non porta a nulla, dice Gasche. È importante definire gli obiettivi annuali insieme al dipendente. E: «È poco utile se un'altra discussione avviene solo dopo un anno e poi si cerca il colpevole se gli obiettivi non sono stati raggiunti». È importante rivolgersi ai dipendenti più volte tra le riunioni principali. Questo include colloqui spontanei in azienda o inviti a pranzo. Una comunicazione corretta e trasparente, così come il rispetto e la fiducia, sono fondamentali. «Apprezzabili nei rapporti, ma severi nelle questioni da affrontare», così riassume Gasche.
Si tratta anche di esigere un certo grado di partecipazione alla discussione da parte della controparte. «Bisogna interessarsi alle opinioni dei dipendenti e chiedere cosa piace loro dell'azienda o cosa si può fare di meglio come supervisore». Gasche chiama questo prendersi cura dei dipendenti. «Questo è un compito centrale di un leader e se si dice che non si ha tempo per questo, si dovrebbe considerare se un'altra posizione in azienda non sia più adatta"», dice Gasche. Prestare attenzione alle persone significa anche osservare e fare domande. Anche i giovani di oggi sono diversi: «Vogliono avere voce in capitolo, contribuire a plasmare le cose e non limitarsi a seguire gli ordini.»
Integrare i dipendenti
È anche possibile stabilire il calendario generale o le regole che si applicano in azienda senza dare ai dipendenti la sensazione di trovarsi di fronte a un capo che siede sul suo cavallo di battaglia. Un modo semplice è quello di lasciare ai dipendenti la soluzione di un problema. «Se la sala relax non è in ordine, si può dire loro di presentare una proposta su come riordinarla in futuro», spiega Gasche. L'aspetto positivo è che in seguito non dovrete controllare l'attuazione del vostro piano. «I dipendenti portano avanti il loro suggerimento». Di solito funziona molto meglio.
Un'altra domanda frequentemente posta dai partecipanti al corso è come dovrebbe essere il foglio di intervista per un colloquio di valutazione. «Il questionario ha sempre tre facce», dice Roland Gasche. Uno sguardo al passato, uno sguardo al presente e uno sguardo al futuro, con particolare attenzione al raggiungimento degli obiettivi stabiliti di comune accordo. Esempi di questo tipo sono discussi nel corso.
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